王志纲曾有一个形象的比喻：一个企业的生存与发展就像蛇蜕皮一样，每一次蜕皮都是一场惊心动魄的考验。

他认为，任何一个民营企业的发展一般都要经历四个阶段。

第一个阶段，创业初期，靠人格力。

第二个阶段，守业阶段，靠管理力。

第三个阶段，变业阶段，靠机制力。

第四个阶段，成业阶段，靠文化力。

一、创业阶段

在这个阶段，主要靠老板的能力来工作，依靠老板的关系。管理主要是通过老板的人格魅力来管理，员工基本上是属于职员类，由老板拉着去工作。在我国，有22%的企业在这个阶段死掉。

二、集合阶段

在这个阶段，企业具有一定的营业额和规模，有了管理层。但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机和发展瓶颈。在我国，有67%企业在这个阶段死掉。

三、正规化管理阶段

通过正规化的管理，提升企业发展规模，企业的经营权和所有权分离。董事会负责战略决策和设定企业经营目标。管理层负责把目标达成。在这个阶段，老板应该将一部分股份分给核心员工，免得核心员工的离开产生新的竞争对手。财散人聚，否则会出现财聚人散的现象。

四、精细化管理阶段

有了正规化的管理，通过精细化的管理来降低企业的运营成本，提高企业利润。在这个阶段，老板应该善于寻找新的业务和利润增长点。企业的战略定成败，系统决定规模，细节决定企业的利润。

　　企业文化建设的三种典型状态，严格的说是不可取的状态，分别是“没有自己的文化、文化冲突不统一、文化高调不落地”。在德路科?中国企业研究中心长达7年的跟踪观察中，这100多家企业为我们提供了活生生的案例，从中我们总结了五条教训，这五条教训也揭示了企业文化管理失败的原因。本文将一一阐述。

　　厦门大学博士生导师、我国著名财务专家毛付根教授应我邀请，来为中南财经政法大学EMBA浙江教学中心的学员们讲课。谈到企业文化他说了一个重要的观点，宽容是企业文化中最强大的东西。我觉得也是，培训业目前为何做不到，其中一点就是不够宽容，前一段时间，我的一个朋友，一个在杭州培训业做的不错的人，就是在公司比较好的时候一分为二了，至少会对他造成了一定的影响。他们应该至少是不够包容对方，才会分道扬镳的。

　　毛教授把文化宽容当成好企业判断标准之一，我是非常认同最强大的企业文化是宽容，这也是企业文化最具核心竞争力的地方。记得有一届中央电视台十大经济人物评选，柳传志当选的获奖感言中就有包容一词。当时就让我十分震撼。柳传志当时亲手把爱将孙宏斌送进监狱，却在他出狱后无偿送给50万元创业，成就了孙的顺弛(当然后来顺弛资金链断链卖给香港人，这是题外话)。我想，把一个人送进监狱，失去自由，囚禁在一个铁笼子里，这个滋味是非常人能够忍受的，尤其对孙宏斌这样一个驰骋天下的汉子来说，个中滋味只有他才能体会。我想，出来报复是常人都采取的手段。柳传志无论是出于“爱才”(毕竟孙是人才，英雄相惜)还是其他的原因，送给孙50万元，这个举动至少需要包容之心，事后，孙不但没有怨恨柳先生，反而感激他。这个就是宽容的巨大力量。

　　张居正的名言是“世不患无才，患无用之之道”，他在著名的《陈六事疏》的“核名实”一篇中，专门论述了用人方略。看人要克服六大误差，用人讲究考核检查，调人要感到是一种提拔。

　　明朝的张居正被称作“宰相之杰”。其23岁中进士，先后为国家当政十年。因其起用名将戚继光、提高行政管理效率等功绩载誉千古，谥号“文忠”。对于治理臣民众生，他的管理方法“工于谋国”而立等见效，令人称奇，我们不妨借鉴一下这位管理天才的“看人”、“用人”、“调人”方略。

　　企业中主管常面临的一个问题是：似乎有解决不完的事，刚刚处理完员工A的事，员工B又来寻求帮助，久而久之，好像每件事都是由主管一人完成。在历史上，“事必躬亲”的典型人物非三国时期的诸葛亮莫属，虽然因超强的个人能力将蜀国打造成一方霸主，但诸葛亮死后，却面临“蜀中无大将，廖化为先锋”的窘境。这恰恰也是企业主管需要反思的地方。

　　造成主管陷入“事必躬亲”的原因主要分为两点，其一是主管对工作事项缺乏比较清晰的条理。在企业中，有一些事情是需要重复进行的，例如销售人员，从销售工作的准备到销售目标的达成，通常是要按照规定步骤来进行。主管可以将此类事项列出标准的流程和规范，在根据其内容对团队成员进行培训，让成员能够按照流程和规范执行，这样主管可以从大量不必要的事项中脱身，将精力集中在需要帮助的事项上。